治理现代化是生存问题，而非规模问题。这一轮变化，最深刻的在以下三个方面。

一是决策机制变了：中间被AI接管，两头靠人的本事。所谓“中间”，是决策的执行过程——调研、分析、组织信息、形成方案；所谓“两头”，一头是提出一个好问题，选准一个角度切入，这靠的是人的眼光；另一头是判断结果、把握方向，知道什么样的结果是自己想要的，知道下一步该往哪里去找、去捕捉，最终形成满意的决策，这靠的是人的综合能力，也就是“品位”。

AI时代，问题的答案几乎在提问的同时就出来了——中间这一段，被AI接管了。但答案有好有坏，哪个是你想要的，哪个可以作为下一步发展的起点，这就要靠人来鉴别、来评判、来取舍，所以，提问的水平，和对阶段性成果的判断能力，人是要牢牢掌握的；中间的分析研究，交给AI去做。对企业和企业家来说，最要紧是从执行力转向洞察力、判断力。

二是组织形式变了：从“人带人”走向“人带AI”。大势所趋，企业组织必须更扁平、更高效，同时要分清两件事：哪些是AI能干的，哪些是人才能干的。人机之间要有边界——AI不能干扰人的决策，避免决策失误；但又要把决策所需的信息瞬时化地收集齐全。这就对企业组织提出了新要求。

和盛堂的做法是，把过去“先分工、再合作”，改为“合作分工”：先是一个统一部门，再在这个部门内部拆出相对细化、有方向的工作职责；时间上也不是固定不变，大部分时间是合作，少部分时间是分工。道理并不复杂——借助AI，很多专业鸿沟被抹平了，大家先成为多面手，在合作的基础上再谈分工，人员就能减下来，效率就能提上去。

三是最大的变化在企业家自己。制度好定，人难改。改革最大的阻力不在外部，而在于经营者能不能自我革新、自我蜕变、自我进化，把自己的手放开。能不能带得动这场变化，决定企业能走多远。

我省民企的结构调整，关键是聚焦减法，而非多元化的加法；是换一条道跑，而非跟跑强者。AI赋能产业转型，我认为集中在以下三个方面。

第一，产品研发和营销推广。这里我想先讲一个观点：要先定场景，再定产品。海尔集团创始人张瑞敏讲过一句很精辟的话——产品会被场景所替代，产业会被生态所覆盖。我们不能只想着把产品卖给消费者，事实上单卖产品也越来越卖不动；更重要的是给消费者创造场景，让他意识到这个场景里需要你提供的产品。反过来，要推什么产品，就要围绕它构造一系列场景，让消费者身临其境，需求自然就产生了。

营销推广的演进同样有两条主线。一条是需求的来源：从生产什么就卖什么，到靠广告拉动需求，再到今天靠场景引导需求。另一条是购买的途径：最早是货架时代，产品堆满货架等顾客来找；后来是广告时代，电视、报纸、互联网乃至植入式广告先让人产生欲望，再去货架满足；现在越来越多是智能体时代——由AI告诉消费者有什么场景、需要什么，替他比较、替他选择、替他链接。这就是GEO方兴未艾的原因：让AI在回答问题时，第一个想到你的产品。

第二，精益生产和供应链管理。AI最大的价值是预判。依托海量数据和及时信息，企业可以把人为误差、经验误差、信息误差降下来。用传感技术和视频技术做“眼睛”，实时监控生产过程，让精益生产更精准、偏差更小、质量更稳；仓储、生产、质量、物流各环节都由AI贯通协同，供应链也就更稳更快。

第三，数据分析与经营质量把控。过去看经营，靠报表、靠月末；现在AI能把海量数据瞬间变成想要的结果，分类、分析、评估一步到位，比ERP更进一步，而且是实时的。经营指标、财务指标随时可见，风险随时可察。这对中小企业尤其有利——看得清，才敢投；算得准，才敢转。

我想回到张瑞敏那句话的另一半。产业会被生态所覆盖——消费者要的往往不是一件产品，而是一揽子服务、一整套方案。能满足，当然最好；满足不了，就要融链入圈，融进产业链、融进生态圈，用成套的服务去满足他。这句话对我们大多数中小企业其实说明了两件事：产品创新的核心，是能不能抓住、甚至创造消费者的需求；企业发展的出路，一定要抱团打天下。